投7家上市企業,管理30億資金,唐浩夫爲何堅定醫療創新賽道?


投7家上市企業,管理30億資金,唐浩夫爲何堅定醫療創新賽道?

2021-01-07 騰訊網

用國內創投圈的眼光看,唐浩夫是一位非典型投資人。

出國前,唐浩夫作爲一家傳統製造業家族企業的唯一繼承人,很早就參與公司管理,對製造業有一份獨特的情感。回國前,剛過而立之年的他已經是美國華爾街一家私募基金公司最年輕的高級投資經理。早於國內大多數投資人接觸到風險投資的概念,讓唐浩夫建立起一套非常規的投資風險評估和應對框架。

2009年,唐浩夫回到國內,他沒有接手家裡的生意,而是創立了一家股權投資公司和企業資本運作公司——創瑞投資。目前,這家公司管理著超過30億資金,唐浩夫將這筆主要來自中國長三角傳統製造業的資金投向了近40家國際與國內企業。據統計,到去年底,已經有7家創瑞基金被投資企業成功上市,7家公司排隊等候上會。

唐浩夫先生(受訪者供圖)

近年來,唐浩夫先生和他的團隊頻繁出入國際國內的醫學行業內專業會議和省級醫療行業協會的內部交流,這讓創瑞投資有機會接觸各個細分行業的龍頭企業和最前沿的技術創新項目,在很早就入手一些後來被證明很優質的資產。

從多個市場對比找趨勢

接受動脈網的專訪前,唐浩夫剛剛參與了一個醫療信息化主題的創投圓桌論壇。信息化是創瑞投資目前還較少涉足的賽道,唐浩夫認爲,從美國經驗看,未來醫療信息化領域空間巨大,但是國內醫療改革方向不明確,信息化的產品形態現在還不是清晰。分級診療帶來的機會是很巨大,但是不能扎堆做相同的細分賽道,比如超過400家AI公司做肺結節輔助診斷的現象。隨後,他講起了第一個投資邏輯,即從國內和國外的橫向比較重發現趨勢。

醫療投資的機會來自於技術創新。美國從150年前現代醫療革命開始,就保持了「醫生創新+高端企業承接」 的創新發展模式。美國有巨大的內在市場,引領了60%以上全球的醫療創新趨勢。在可以預見的未來當中,美國會保持對全球的技術創新的引領和對中國的技術帶來啓發和先導。

以美國爲代表的全球醫療技術創新領域主要涉及醫院信息化、醫療器械耗材、醫美服務與耗材、創新藥物四大板塊。唐浩夫先生表示,美國市場的狀況投射到國內,接下來5年內器械耗材和創新藥板塊的投資價值是最明確的。醫美領域的投資機會也隨著醫美行業規範化提高而增加。

長期以來,中國本土創新藥比例嚴重偏低,嚴重製約了醫保成本的下降空間。近五年來,國內製藥企業加強對美國原研藥創新方向的學習,創新藥投資也變得非常活躍。癌症靶向藥、基因療法、基因編輯是未來5~10年相對確定的醫藥突破方向。有強大研發背景的抗體藥物團隊和基因療法團隊是比較優質的候選標的。

創瑞投資基於跨市場對比觀察做出投資決策已經見效,已投企業康方生物已經啓動上市程序。唐浩夫告訴動脈網,彼時,雙特異抗體藥物方向還不是非常主流的投資方向,在單抗藥板塊投資價值已經不高的情況下,創瑞團隊分析後認爲康方生物緊跟美國市場全球最高端研發方向,因此而決定投資。這個決策目前來看是相當正確的。在投資完成後很短的時間內,康方生物獲得了全球首款雙特異抗體藥物的臨牀批件,企業的科技行業地位和市場價值爆發性提高。

「基金加孵化器」的雙輪模式運作,以孵化器積累高端醫療資源

唐浩夫指出,醫療器械研發和推廣對臨牀資源有很高要求,高端醫院和醫生是做投資決策的最重要資源。

過去5年,創瑞團隊將一半的人員和精力投入到醫生醫學成果轉化平台建設中。唐浩夫告訴動脈網,這是其他很多投資公司暫時還沒有做的事情,「創瑞採用的是基金加孵化器的模式。創瑞的孵化器的工作是幫助醫生把他的構思變成專利(協助申報),做出產品原型,推進動物實驗、人體實驗、報CFDA證,進入生產等步驟,最終成爲一個成功的企業。」

到2019年5月,創瑞已經爲超過30個醫院和三所全國著名醫學高校建立創新成果轉化平台,覆蓋六個產業園區,正在協助超過一百位醫生進行科技創新成果轉化,覆蓋包括腦外科、骨科、檢驗科、心血管、婦科、消化科等主力科室。

在這樣的「基金+孵化」的兩輪模式當中,由於積累了深厚的醫生和醫院資源,而且進入到了醫療行業的日常操作,創瑞的投資經理們脫離了純粹依靠個人經驗去理解醫療企業的視角,能夠真正從醫生和醫院的角度、從醫療產業內的去理解企業。而實際上從醫生視角很容易看出哪些企業是好企業,因爲醫生和醫院才是醫療器械和藥物的使用的主導者。對於醫生資源掌握是未來醫療投資人的最核心能力。

比如,由於中國醫療資源分布的嚴重不均衡,不同層次的醫療需求差別巨大。調研經理如果只有局部的資源和經驗,對於項目的判斷是很容易出錯的。以浙江著名企業天松醫療爲例,這是一家全國最早做自主國產品牌的內窺鏡和微創器械的企業。進行投資決策時,創瑞團隊拜訪了各級別醫院的各個層級的醫生之後發現:如果訪問三甲大醫院醫生,會發現相當部分醫生目前還並不認可國產品牌消化科耗材與器械,但是在訪問一些改制後的醫院、二級一級醫院時,則發現他們出於成本考慮更容易接受國產品牌。天松和類似的國產品牌的產品要以二級和一級醫院爲主力市場,並借力於國產化政策支持增加滲透進入三級醫院。

這個觀點獲得了市場和企業的深度認同,而這種能夠縱觀和訪談所有層次醫療需求的能力,是創瑞用10年以上產業投資和項目孵化過程所積累出來的難得的能力。

跳出投資人自身的視角看賽道,尊重醫生、尊重行業。

這是唐浩夫和創瑞的第三個投資邏輯。

唐浩夫指出, 「分析一個醫療項目需要六個視角,醫生視角、研發者視角、生產者視角、銷售員視角、病人視角、社保局視角,綜合起來就是完整的醫療投資視角。而投資人本身的角色在投資過程當中是最不重要的。」也可以說,一定程度上是要忘掉自我,站到行業的立場上去。

唐浩夫認爲,現代醫學是建立在數醫學先行者的大量前期工作之上的,創業者應該更多考慮在已經確立的醫療手段上面提升效率和體驗,而不是動不動要顛覆。不能忘了過去200年醫療的發展歷史而空談創新。

具體而言,唐先生指出,立志於投資醫療行業的投資人,需要尊重醫療行業的自身規律。新技術的出現,一定要是有醫療需求的支撐和原有技術的支撐。 比如,腸鏡的發展,是100年以上的歷史積累的。法國在1860年就有硬鏡開始用於臨牀,奧林巴斯的2018年的產品和150年前的產品主要結構完全相同。一方面我們可以創新,另一方面我們要去理解和尊重這種已經存在的手段的科學性,以其他手段徹底取代硬鏡的說法就並沒有歷史和科學的根據。

此外,不能以其他行業年增速百分之百甚至百分之幾百來維度來考慮醫療行業。一個能保持增長速度在20%-30%的醫療企業已經是很優秀的企業。過去幾年,在醫療器械耗材總共3萬個品類中,在過去三四年裡,公司估值增長最快的只有與AI和心血管相關的幾個賽道,因爲這些想像空間大。但是恰恰好,這些賽道的泡沫也是最大的,而傳統領域硬核研髮型企業前幾年投資量是不足的。

在創瑞投資我武生物時,很多投資人認爲該企業銷售增長速度一般而不參與。但創瑞團隊看重的卻是我武生物的產品和獨特生、增長的持續性和穩定性。到現在,儘管伴隨一些爭議,我武生物公司已經躋身中國最優秀的醫藥公司行列,年均銷售額20%~30%的增長率保持了10年以上。淨利潤率也從最開始15%左右擴大到50%。同樣的,這幾年對傳統生化和免疫IVD成熟型企業的投資量遠少於AI賽道,甚至少於對創新型試劑企業的投資量。這其實是不符合醫療行業需要長期積累銷售渠道的這個規律的。

總結十餘年的投資經驗,唐浩夫認爲,以醫生視角出發做是醫療投資最有底氣的做法,企業的創新要基於真實的醫療需求,醫療的相對傳統領域其實硬核創新機會非常非常多。這兩年由於科創板的出台,對傳統領域硬核科技企業投資量增加了很多。

與已投企業展開產業合作,互助成長

與潛在的被投企業開展產業合作,是創瑞資本比較獨特的做法。一方面,創瑞資本會推薦企業和優秀的醫生進行聯合研發。一旦碰到優秀的企業,無論投資與否,創瑞資本都會推薦給優秀的醫生。然後因爲創瑞的基金加孵化器模式,創瑞有創新轉化的平台,有孵化的能力和對接的能力。另一方面,創瑞資本會通過聯合辦會、開展創新評比的方式,推薦優秀的企業進入它沒有進入的銷售區域。

在這種情況下,創瑞幾乎與其所有投資的企業均存在某種產業合作,比如共建孵化器、引進國外技術、與醫院聯合搞研發、共同去國外開展會,等等。目前這種合作已經逐漸延伸到了還沒有投資的企業當中。

在創瑞的投資過程當中,對一個項目的分析一般耗時4個月左右。首先對技術的真實性和領先性驗證,這需要一個月左右時間。此後是爲期2~3個月的市場接受度的驗證。這期間創瑞資本會訪談10~20家醫院的醫生。由於已經通過科技成果轉化平台富集了大量醫生資源,創瑞團隊可以快速吸收數十家醫院上幾十位醫生的反饋。

醫療器械國產替代是創瑞投資最爲擅長的賽道。國內醫療器械企業目前大部分規模小、產業分散,國產替代進口有巨大空間。在醫療需求剛需領域具有突出技術優勢並紮實去做銷售的企業是很好的投資標的。

唐浩夫先生最後說,創瑞希望能推動和傳播對人類進步有貢獻的醫學創新,投資於中國的高端醫療器械和藥物的國產化。也希望能帶動一批有社會責任感和學習成長精神的夥伴參與這個工作。

創瑞投資團隊(受訪者供圖)