華菱開啓管理變革大幕


華菱開啓管理變革大幕

2021-01-13 中國冶金報社

  「如果要用一個詞來概括華菱集團今年的主要工作,應該就是兩個字『變革』。今年春節過後上班的第一天,公司主要領導就召集有關人員和部門醞釀改革事宜。目前,華菱集團上上下下都在參與流程優化管理的項目,華菱改革貫穿了整個2014年度。」近日,華菱集團企管部部長陳展在《中國冶金報》、中國鋼鐵新聞網記者採訪時表示。

  今年1~11月份,華菱集團鐵、鋼、材產量分別爲1538萬噸、1620萬噸、1585萬噸,同比略有增長或持平;累計實現銷售收入752億元,實現利潤11.58億元,同比增利2.94億元;預計全年實現銷售收入800億元以上,利潤15億元以上。與此同時,包括汽車板項目、物流、節能環保、頁岩氣、金融服務與電子商務等新的產業板塊逐步形成,正在成爲華菱新的效益增長點。

  近兩年來,通過挖潛增效、減債降負,華菱集團已基本上消除了企業發展的重大風險和隱患,前11個月利潤在全國鋼鐵企業利潤排名中也已由原來的倒數幾名進入了前5名。在經營形勢一片大好的形勢下,華菱爲什麼還要積極推進深化改革?改革方向與目標又是什麼?

  變革刻不容緩


  「接下來的5~10年華菱要做什麼,應該要看得更遠。現階段我們的主要任務是爲華菱的進一步發展奠定堅實的制度基礎,建設強大的核心團隊,規劃清晰的路線。」華菱集團董事長曹慧泉對《中國冶金報》、中國鋼鐵新聞網記者說出了改革的初衷。

  「華菱成立至今的17年裡,銷售收入從100億元多一點成長到現在近1000億元;資產從100億元出頭,發展到了今天接近1200億元;集團也從當初只做鋼鐵,發展爲今天擁有120多個全資和控股子公司的多元發展綜合型集團公司。在這三個方面的發展變化,對於華菱集團這樣一個湖南省省屬監管企業排名前列的大企業集團和一個多層次的控股公司結構的大公司,意味著現在我們所承擔的責任與十幾年前相比發生了根本性的變化。」曹慧泉說,「同時,華菱原來是以國企爲主要特色的企業,但現在已經基本演變成市場經濟的主體,特別是十八屆三中全會以後,本屆政府提出來的一系列新常態下的改革措施對企業的要求發生了很大變化,尤其對國企形成了巨大的壓力。華菱處在鋼鐵行業中,單從產量的演變上就可以看到市場環境發生的巨大變化,作爲原來主要是一個生產型企業,華菱現在在金融領域和多元化發展布局方面,面臨的挑戰已經是今非昔比。」

  無論是集團的規模、發展、體制機制,還是面臨的市場環境,都給華菱提出了改革的任務。「怎麼樣去承擔好集團領導集體的責任,實現省委、省政府,股東和各個相關方的要求,這些都需要我們在華菱總部和整個集團的管理流程和制度上來一場管理變革。」曹慧泉說。

  全力推進集團改革


  管理變革只是華菱整體改革方案一部分。

  據了解,今年2月份以來,華菱集團按照省委省政府的要求認真落實十八屆三中全會精神,全力推進集團改革。作爲湖南省深化國有企業改革的重點推進單位,在對影響華菱發展的問題進行了調研和反思後,集團成立了全面深化改革領導小組和辦公室,以實現股權多元化、機制市場化、團隊職業化、利益一體化爲目標,按照「總體設計、分步實施、重點突破、發展驅動」的方針制訂改革方案。目前,改革總體方案已獲省國資委辦公會原則通過,目前正報省委省政府批准。

  根據改革方案,華菱集團確定了將堅持實施「一業爲主,相關多元」的中長期發展戰略,突出鋼鐵產業的核心基礎地位,加快實現「做精做強,區域領先」的目標;根據企業的戰略定位和未來的發展目標 理順集團內部的業務和資產關係,推動相應的業務重組和資產重組;以建立健全企業現代制度爲目標,優化集團公司管控和規範公司治理;深化三項制度改革,積極推動混合所有制等改革思路。力爭通過改革,華菱集團的產業結構進一步優化,內部活力、競爭力進一步增強。

  雖然華菱的改革方案最終需要省委省政府批准後才能正式實施,但是涉及集團內部的變革,華菱堅持先行先試,持續推動,爲整個改革方案的順利實施打下堅實基礎。通過深化三項制度改革,對集團經理層與重要子公司經理團隊建立任期目標評價考核、年度業績考評和重大事件評估相結合的考評制度,完善中管人員360度評價、末位淘汰機制和動態調整機制等實現「幹部能上能下」。以企業效益爲導向,按照分層分類管理原則,建立與市場接軌、與業績掛鈎的差異化薪酬制度,進一步做到「收入能多能少」。以勞動合同爲基礎,建立規範化運作、體現嚴格管理的「員工能進能出」的用工機制,最終實現集團在主業的勞動生產率達到年人均800噸鋼的水平,有效地提高主業在行業競爭力。適時平穩推進「三供一業」等社會職能分離移交工作。目前,湘鋼已與國家電網湘潭分公司、中環水務湘潭分公司分別簽訂供電和供水移交協議書,漣鋼、衡鋼也正在推進與婁底、衡陽當地政府的協調,在省政府有關政策出台後,也將實質性推動。

  全面規範公司治理


  今年8月份,華菱集團出台了《集團管控和公司治理指引(試行)》(以下簡稱〈指引〉)。「根據《指引》的相關要求,9月份,公司制訂發布了《推進集團多元產業發展工作方案》,同時核心職能的建設和變革,戰略績效體系的建立等也已經在做實施方案。」陳展說。

  根據《指引》的要求,確立了集團公司的四大核心職能爲戰略與投資、財務與融資、人力資源與績效、審計與風控。「四大核心職能意味著總部要爲子公司提供專業化支撐和服務。」陳展說,「根據集團戰略設計與戰略控制相結合的管控模式與企業發展的要求,明確了母子公司的功能定位,對集團所屬企業按照產業板塊將進行分類分級管理,完善公司章程、明晰股東會、董事會、監事會、經理層的職責權限;設立集團執行委員會,建立職責明確、管理協同的工作責任體系和職能支撐服務體系;組織制定集團管理紅線,規範集團公司及下屬企業領導班子、核心敏感人員的行爲;對業務條線的基礎管理、制度建設等也提出了明確的要求,落實集團公司知情權和檢查監督權,對下屬企業呈報事項實行『首問責任制』等。」

  系統優化工作流程


  爲了進一步落實公司管控模式,落實對每一條專業條線的管理,公司又聘請專業諮詢機構,對集團總部管理流程進行診斷、梳理,優化,明確流程責任,完善管理制度,建立集團運作的具體規範,提高流程運行質量與效率;在流程梳理、優化的基礎上,以信息化建設作爲加強管理的手段,設計集團信息化整體框架,優化集團總部IT 治理模式。同時,規劃面向流程、面向員工、面向股東的集團綜合服務信息平台。

  先期進行流程優化的華菱湘鋼,已經嘗到了流程優化的甜頭。目前,該公司已有23個流程進入方案設計與方案開發階段,7個短流程已切換上線運行。通過精益類流程項目的推進,公司精益生產水平得到了提升。如:備件從計劃到訂單生效流程時間降至17.82天,縮短了18天;噸鋼內倒物流費用比計劃降低0.15元/噸鋼;配煤配礦變更次數由20.1次降低至10次/月。

  重點推行項目制的組織方式


  在系統推進管理變革中,華菱集團以項目制爲抓手,對涉及集團戰略發展和改革的重點工作實行項目化管理。他們打破傳統的部門合作,以項目爲單位,組建跨部門的團隊。項目經理就是項目團隊的領導者,從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價,以實現項目的目標,形成對事負責而非對人負責的工作機制。

  華菱集團董事長曹慧泉說:「如果還是用等級制而非項目制,要讓企業發生根本性變化幾乎是不可能的。項目制就是搭班子、定戰略、帶隊伍,關鍵詞是團隊、目標、激勵、密度,即在一定的時間內,集中各種力量打殲滅戰,解決企業中存在的各種問題。而這一過程也是賽馬的過程,要讓各方面的人才脫穎而出。」

  華菱集團不但以跨組織的項目制組織方式推進集團多元產業的發展,同時在流程優化管理中也以戰略與投資、財務與融資等核心流程爲重點,成立了7個項目組,涵括總部所有部門,在企業的採購、營銷、新產品開發等核心業務中也全面推行項目制管理。今年初以來,華菱湘鋼6個IPD項目組的創效品種銷量可達152萬噸,全年有望創效3.48億元。

  曹慧泉說:「我們要通過管理變革,一方面縮小自身能力、職能劃分、流程制定以及職業水平要求、制度配套等與公司發展需求之間的差距,實現集團總部實際工作的提升、效率的明顯改善。另一方面,要爲進一步創新打下好的基礎。在理順流程的基礎上,建立管理紅線,建立責任追究制度,建立和完善集團的授權體系和制度體系,做到按流程辦事,按授權行責,對結果負責。」

(中國冶金報 中國鋼鐵新聞網 記者 彭敏 報導)

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