清大文產李季院長【文旅有李】直播第二講:實例分析,國內外企業在…


清大文產李季院長【文旅有李】直播第二講:實例分析,國內外企業在…

2021-01-09 網易

  

  

  2月 21 日晚,清大文產規劃設計研究院李季院長再度親臨直播間,

  與文旅有李的會員朋友們分享新知。

  以下就是當晚直播課的詳細內容:

  大家好,這裡是《文旅有李》,我是主講人李季。

  文旅有李第二期和大家交流的主題是:國內外企業是如何在重大突發事件下如何迅速創新脫困,完成轉型的。

  

  首先我們看國際上對於突發事件和危機管理,是如何來定義的?國際上的統一認識是:對一個社會系統的基本價值和行為準則產生嚴重威脅,並且在時間、壓力和不確定因素極高的情況下,必須對其做出關鍵決策的事件。我們從春節前的新冠肺炎的情況可以看到。1月25日國內二十一個省市自治區就把新冠肺炎作爲嚴重危機,進行公共衛生安全一級響應,這個處置級別是在國家公共安全領域中最高的一個應急預案。在今天下午三點,甘肅省相關肺炎疫情聯防聯控領導小組發布公告:將甘肅省的應急響應級別從一級調整爲省級三級響應。

  這個情況說明全國的整體疫情正在向好的情況轉變。我們再看這次疫情的整體變化,對我們最大的一個啓示是什麼呢?現在突發事件分類是非常多的。國際上把突發事件分爲自然災害、事故災難、突發公共衛生事件、突發社會安全事件(包括經濟危機等)。全球對於突發事件是如何來預警的呢?我們看一下,美國對突發事件是按紅,橙,黃,藍,綠五個等級來定義的。紅色是最嚴重的級別,綠色是一個低層次的級別。

  我們國家根據危急事件的性質,嚴重程度可控性和影響範圍等因素一般分爲四級:特別重大,二級重大,三級是較大和四級一般。根據分級管理原則特別重大、重大、較大和一般的危機事件分別由發生地:省級,市級和縣級統一領導和協調應急處置工作。那我們從這一次武漢新華肺炎的突發事件,可以看出來的是什麼呢?現在突發事件的管理中,有一個分期管理,這個分期管理是指每一個級別的危機事件,都有發生、發展和減緩的三個階段,不同階段需要採取的應急措施也不同,根據三個階段,可以將危機事件總體分爲:預警期、爆發期、緩解期和善後期四個階段。此次疫情,讓我們看到了對突發事件進行科學管理的重要性和必要性。加強突發事件管理成爲了我們國家面臨的一個重要挑戰。

  宏觀和微觀上的啓示是:我們國家面對複雜多變的國際形勢和高度聚集的國內矛盾,我們要有能力對來自外部和內部的各種挑戰和風險,要抓住和用好戰略機遇期。

  特別是企業在應對突發事件中必須要認清楚,我們必須要完善的內容有哪些?首先,是對突發事件的周期管理,包括了危機預警和階段識別。

  第二個重點是善後處理。現在這一次肺炎以後,企業在之後的復工難題和振興困境是擺在我們面前的。包括應急預案的培訓、修訂,應急預案備案和應急預案的實施都成爲了突出的短板。對於金融風險,財務風險,戰略資源危機與化解,特別是恐怖主義的國際化的管理,特別還有包括了資源與環境危機的國際事件及其化解等。這些內容都是我們迫切需要提高的。其實我們在過去看的影片:《戰狼》、《生化危機》等大片其實都體現了這些內容。

  

  ◎ 圖片來源:時光網

  2020年一月,國家應急管理部通報自然資源部、水利部、農業農村部、氣象局等。對於一月份自然災害造成的損失做了一個整體分析。從這個分析可以看出來:一月份,中國因爲自然災害死亡,失蹤人數,摧毀房屋的數量和直接的經濟損失分別比去年同期減少了86%,39%和80%。這也能看出:我們國家在傳統的應急管理中,整體的體系完善還是非常不錯的。

  

  ◎ 圖片來源:國際在線

  文旅有李知識分享平台後續的內容中,我們系統的梳理了企業數位化轉型的戰略和模式。

  這是一個系統化,戰略化的布局,也決定了中國文旅企業未來能否成爲推動中國經濟從外向型經濟轉爲內向型經濟的一個重要的發動機和推動力,歡迎大家多多關注。

  日本是一個地震多發的國家。日本的服務型企業,它在應對地震時,他是如何制定應對策略又是如何完善的呢?首先,我們以日本最大的財團三井株式會社爲例來講解。三井財團是日本四大財閥之一,資產總額至少三十六萬億日元,僱員接近二十四萬人。核心的成員公司有24家,包括各個大型壟斷公司:大家耳熟能詳的豐田汽車、東芝電器等等。整個組織結構中非常重要的部分是由大銀行、大企業集團高層組成的首腦中,不管分管公司大小,成員均不存在上下級的支配關係,合作更有易於利益上的互惠。

  第二點:多維的戰略布局

  完善產業鏈條,避免了像今天新冠疫情下的大量企業面臨的產業鏈不完善導致的困境。我們在第一次直播中也特地講了我們國內的文旅企業爲什麼核心競爭力弱,抗風險能力差?和我們的產業鏈條不完善有極爲大的關係。日本的三井財團通過產業鏈條的組合來增大整體產業鏈條上企業抗風險的能力。

  第三點:產業集羣的布局

  整體的產業集羣布局是根據不同企業基於同一產業鏈結成了戰略同盟,來打破地域上的區隔、界限形成更強大的整體協調機制。

  第四點:國際市場的布局

  日本雖然說是一個地震等自然災害高發的國家,但是日本企業的海外市場和海外布局創造的經濟增量其實已經達到或者說超過了日本本土的經濟總量。這點是我們不能忽視的。比如說現在在國內各大商場都能看到的優衣庫。

  日本大地震以後,優衣庫總裁最擔心的是日本自我約束的文化會使大家更多地關注災害的負面因素,這樣的話會使情況變得越來越糟。他率先大額捐款,並且激勵了其他富有人士的捐款。

  值得一提的是:當時有很多的服務型企業爲了節省能源,很多零售商店決定在夜間關閉門店櫥窗和標誌燈光,並減少營業時間。但是優衣庫認爲關燈是一個錯誤,這種看似自律的行爲會使民衆更容易想到黑暗和無助的一面。在此思想指導下,優衣庫在東京的旗艦店,不僅保持了夜間燈光的明亮,讓許多消費者對此表示感謝,他們說,他們在高速公路上唯一能看到的品牌標誌就是優衣庫。在日本的大地震以後,災區的市長專門邀請優衣庫來重新開店,他目的就是爲災民營造一種生活恢復正常的氛圍。值得我們思考的是:在應對疫情下,我們如何在措施和成本之間選一個平衡點和一個最佳點,是非常重要的。

  這點也是保證企業在突發事件以後能很快的復工復產、走向振興的重要因素。

  日本大地震以後還看到的第二點是什麼呢?大量的物資需求湧現,同時有一些動態變化的需求,是需要企業用心和主動去捕捉的,這也奠定了創新思維的發展,爲自己未來的發展打開足夠的空間。在日本地震期間,谷歌時刻關注災情的變化,適時地開發了一款尋找失蹤人員的軟體,從開發到上線僅僅兩小時,這個應對是非常及時的。我們在今天的第四部分中也會講到我們國內的企業,在這次疫情應對中也有很成功的案例。在日本大地震中可以看出民衆更需要的是一種心靈和精神上的關懷。

  這種關懷比起短期的物質迫切需求來說,是一種長期需求,更容易被我們忽視。而且,隨著時間的推移,這種長期需求會越來越強烈。

  我們現在講內容的要點二:從全球視角看,美國的三大娛樂集團是如何災害和突發事件的?

  美國和中國都是全球自然災害和重大災難頻發的國家之一。美國聯邦政府一直特別重視應對和處理國內外發生的各種災害事件和突發事件,經過長期的運作和完善,已經形成了一套快速和有效的應急處理機制和體系。

  一旦發生天災人禍,可以迅速採取規模化的統一模式,高效地加以處理。

  不論是美國的颶風、2003年的大停電事故,造成了美國東北部和中西部一些地區數千人的數千萬人的工作、生活秩序受到影響。另外,美國特別重視日常的演練,保證了臨陣不亂。

  美國聯邦政府有一套相應的法律和制度來保障儲備充足的應急物資以及能及時地響應提供援助。我們從這次武漢疫情可以看出來,我們國家的應急物資整體準備是完全不足的。從口罩、消毒用品、酒精包括八四消毒液、防護服等等。在處置緊急突發事件中,第一時間對物資的需求就是要要求在各地都要建立應急物資的儲備倉庫,包括儲備發電機、防水油布帳篷、瓶裝水、牀等物資。以保證對突發事件的第一訴求進行滿足。這種全局和戰略的思維就是在文旅企業的選址、投資布局和培訓中,我們必須有憂患意識。

  全球三大娛樂集團擺在第一位的就是入職安全知識培訓。這個安全知識的培訓包括:安全操作和突發事件的應對,而且每三個月進行一次鞏固。每年聯合消防部門和其他政府部門進行一次實際演練。

  這一部分提到的全球三大娛樂集團:環球嘉年華、迪士尼、環球影城在應急管理體系中的實現和探索對我們的啓示是什麼?首先是:選址。我們可以看到,迪士尼公園,環球嘉年華和環球影城。

  在全美的選址點是在哪裡,大家都知道並不是在洛杉磯,是在這個佛羅里達州的奧蘭多,爲什麼選在奧蘭多?我們當時在美國考察的時候,我特地問迪士尼集團總裁,爲什麼選在奧蘭多?他說主要有三種考量。第一是選址考量,他說,首先是地殼運動不激烈的地方,也就是不能選地震多髮帶。第二是氣候。佛羅里達是一個四季如春的地方。一年四季12個月相對變化較小的氣候和溫度對遊客能形成持續的吸引力。

  把投資和政策補貼放在第一位,而非把安全放在選址的主要考量標準是目前國內文旅企業的通病。從美國三大娛樂集團對於安全性的重視和考量中我們能得到啓示,具有全面可持續發展的全局觀是多麼的至關重要。

  

  ◎ 圖片來源:科普中國

  第三點:國際酒店集團是如何應對突發事件的?

  現在國際排名前十位的酒店集團基本上已經全部落戶中國了。2004年的印尼海嘯波及了14個國家,那一次的海嘯造成了大約三十萬人的死亡或失蹤,超過一百萬人無家可歸,直接經濟損失就達到了一百億美元。這個損失是非常大的。而且,隨著媒體的傳播。南亞國家的受損情況迅速傳遍了全世界。直接帶來的影響就和我們今天所見一樣,就是旅遊業和零售業的全面停滯。受災國家主要也是印尼,馬爾地夫、泰國、馬來西亞等東南亞的旅遊勝地。

  海嘯以後。往日火爆的東南亞游線應聲暫停。這個損失,他們用了接近一年的時間進行恢復。其中,國際酒店集團是如何來應對的呢?首先,是公關,海嘯發生以後,很多人就以爲印尼的海嘯就是東南亞的海嘯,東南亞國家都不能去了。酒店集團迅速公關:印尼海嘯受損的只是個別地區。把真相告訴消費者,讓消費者重新對東南亞旅遊恢復了信心。

  馬來西亞在當年的元旦前後,向北京,上海,廣州,香港,台灣等媒體發出邀請。形成一個龐大的採訪團。對於該國受災最嚴重的蘭卡威和冰城進行報導,通過媒體告訴全世界,這裡所受到的影響並不是很大。第二波公關就是邀請了很多的遊客免費來入住酒店,來感受它的整體服務。不僅提供機票、提供免費住宿、還提供餐飲等。

  此次疫情,我們看到:有七十一個國家和地區對中國的旅遊發出了禁足令。中國的旅遊業如何來公關已經是擺在我們面前必須要解決的核心。第三點,當時東南亞國家和中國的各個旅行社還有航空公司推出了叫東南亞「真心價」的活動,春節期間,包括泰國旅遊線路在內的東南亞旅遊路線進行了全面的降價,最低能達到人均一千元人民幣以下。

  印尼的海嘯以後,我們從酒店集團和東南亞國家的整體反映來說,是非常迅速的。對於東南亞旅遊產業的復興起到了非常大的作用。我也希望這次疫情以後,我們國家文化旅遊部也能有這樣的媒體發布會。想必會對中國的旅遊產業和零售行業起到一個主心骨和定海神針的作用。

  那我們再看下第四點。在此次新冠疫情下,我們國內的企業是如何來擺脫困境來達到創新思維,完成轉型的呢?我們選了幾個案例,首先選了同程國旅的案例。

  當時擺在同程國旅CEO楊佳佳面前的三個問題就是:

  1.這麼大的團隊還要不要養?

  2.沒產品可賣,培育了這麼久的用戶怎麼辦?

  3.如果堅持運營,公司現金流撐不撐得住?

  「救火」的重要舉措就是:以私域流量+會員制+無界商業的全新商業模式打造的咪店。

  咪店是11月份打造的,定位是「幫助企業、商戶、個人構建、運營、變現私域流量」。短短一周時間,同程國旅在咪店的流水就已破億,員工收入最高單周達5萬,平均周收入達到2000+。這就解決了開頭楊佳佳面臨的兩大難題:上萬員工即使坐在家裡也可創造收益,用咪店的工具完全能養活自己;

  通過咪店SAAS系統,爲同程國旅創造營收和毛利,緩解現金流壓力。這意味著團隊保住了,客戶留住了,公司也活了!同程國旅已經成爲這次疫情中我們國內企業自救和創新轉型中非常重要的一個典型案例。

  第二個案例,就是恆大的打折賣房,恆大打折賣房的消息基本上席捲了全國所有的媒體。恆大通過線上銷售認購出房屋47500套,相當於房屋總價值約580億元。收了接近三億元的定金。從昨天恆大的媒體發布會中也看到最低價的保障:包括無理由退房等一系列的福利,這讓恆大的股票也有一個非常大的高漲。當然,現在媒體對於恆大打折賣房來說,有很多說是掛羊頭賣狗肉,說七五折賣房都是提價以後的打折。其實和節前沒有很大的變化。

  但是我們從這個案例中可以看到,傳統的房地產企業在重大突發事件以後,都可以通過數位化轉型來實現企業營收的增加和團隊的穩定。傳統企業走到今天,就必須更重視數位化轉型的問題。

  第三個案例就是湖北穩健醫療的案例。12月20日,穩健醫療就取消了在湖北召開的年終高管會議改爲視頻會議。其實這說明其具有非常準確的預警判斷能力。1月10日,動員口罩車間的380人,春節不休假。

  生產N95口罩外科口罩。1月20日,又動員旗下的兩家子公司春節不休假,全力生產防護產品。我們從這些來看,企業的戰略思維是非常強的,並且帶來了良好的媒體輿論,很有可能能幫助穩健醫療順利上市。

  因爲時間的關係,我們做一個小結:我們在這一次的新冠肺炎疫情之後,中國的企業一定要做應急預案管理。其中一定要包括應急預案的培訓、應急預案的修訂、應急預案備案、特別是應急預案的實施,這樣就能做到在突發事件下的金融安全,財物安全、危機的化解,特別是資源和環境危機的化解。

  這是公共衛生危機的一次全民的演練,也希望在未來的國家治理中,能吸取經驗教訓,國泰民安,國富民強。讓我們能有一個美好的未來,謝謝大家。

  我在《文旅有李》知識分享平台的兩期直播,很高興能得到大家的支持。

  其實中國在未來的經濟發展、產業發展中,不僅需要我們的政府、企業、知識階層也需要我們每個人共同來關注,才能推動我們國家未來多元化、個性化、數位化、分散化爲背景的新消費時代轉型。只有這一個時代的來臨,才能整體帶動中國的消費產業發展,保障中國的經濟安全,推動國家產業的順利發展。在此,希望更多的人能加入到《文旅有李》知識分享團隊中來。共同來分享、交流文旅產業最新的前沿知識和案例解析,謝謝大家。

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