KPI與OKR,使用場景和使用方法小分享


KPI與OKR,使用場景和使用方法小分享

2021-01-13 蛋殼花生

1、不同場景

作爲一個懵懵懂懂的野生管理者,也作爲一個草根小團隊成長的見證者。

最初接觸KPI和OKR這種大神級別的功法的時候,那自然是當金科玉律供著的。

但是,國際大神功法,到了本土難免水土不服,何況小團隊本身資質也不怎麼樣,練不了高級功法。

比如OKR,需要很強的自我管理能力和自驅力,它的源頭谷歌那是一羣什麼人?

那都是全球頂級聰明人,他們的功法,哪是我們能練得過來的。

再說KPI,功法的最初最初,靈感可能來自於福特的生產線上懷表計算零件生產時間,有明確的流程和產出,那麼數據考核才有意義。

咱們小團隊,業務時刻在變,市場時刻在變,團隊成員也是,什麼都得會一點,來一點。

這又麻煩來了,你給我考核是定性定量的,但是我每天面對的事情都是突發的,那我到底是看業務,還是看KPI呢?

所以咱們野生小團隊,用了KPI發現不行,用了OKR發現也不行。

用KPI,那你就得時間上和空間上有明確的考核標準,這個標準的背後是一個確定性的邏輯——我這麼做,可以確定性的初這一點 結果。

比如時間上1個月,2個月的數據指標。再比如空間上各項任務都能夠用數據說話。

那樣的KPI才會有意義,因爲數據最客觀,當一個考核分值裡面主觀因素占據太多以後,月末的KPI面談,必然矛盾重重。

所以整天用數據打交道的業務,時間上至少6個月戰略明確的業務,用KPI還是可以的。

雖然看起來1個月只要數據指標和行爲指標能夠一一對應,好像也是可以用KPI,但是很多行爲的效果反饋都不止1個月,所以沒有一個長期的確定性戰略,用KPI就容易變成急功近利的做數據。

至於OKR,關鍵前提就是團隊成員的整體能力要達標,因爲OKR關鍵是對於目標的分解,特別是一層層從上到下的分解。

每個O下面,有多少個Key Result,如何去界定兩者之間的因果關係?都是需要一定的自驅力和對業務的足夠理解的。

而且,最關鍵是OKR的核心在於整個組織的O都是聚焦的,所有的O都不會脫離企業的核心價值觀。

所以戰略越清晰,團隊成員越優秀,就越適合OKR。

流程越清晰,結果越是確定性,就適合KPI。

2、KPI的組成

不過,這些都是過去幾年裡野生小團隊使用KPI和OKR的一些心得。

以前曾經專門寫過OKR和KPI的深度解析,關於正品功法的解析,所以拿過來用的時候都做了微調。

比如KPI,就像萬維鋼老師說的,當你不明白怎麼做的時候,先用別人的。

於是,我們用了淘系電商運營的KPI來直接改,而淘系電商的KPI來源於阿里的體系。

阿里體系是非常看重價值觀的,然後才是業務。

於是KPI裡面的分值組成就分價值觀和業務兩部分,至於哪個占比重,就要看你這個公司了。

一般對於價值觀比較看重的公司,或者說對於規則和企業文化比較變態的公司,在這方面分值占比會比較高。

比如6:4,業務績效占比60分,公司文化和行政規則這些,比如請假、遲到、參與公司文化建設,和文化建設里的表現占比40分。

當然我們公司是85:15的,公司大體的簡單規章制度,設定了一些績效清零的底線以外,剩下15分就是日常的一些團隊協同的事兒。

而85分,則是要看你對業務的理解程度了,業務理解的越深,越能夠把關鍵結果拆分成細分的數據指標,甚至於行爲指標。

你可以考核結果,也可以考核行爲,不確定強,需要創意的就考核結果,流程確定性,結果可控,那就考核行爲。

至於方法,則可以用OGSM去進行分解。

所以,關於KPI,先從業務和企業文化的構成出一個比例,然後在用OGSM去進行拆分。

當然,清零底線必須得有。

3、OKR的疊代

野生小團隊,KPI用了,當然OKR也得練練。

特別是針對目標明確,戰略清晰,但是每個階段性目標的路徑非常迷茫的時候。

知道往哪裡去,但是不知道哪條路是對的,怎麼辦?

用OKR就對了,每一個環節都可以列出一排的Key Result,然後去驗證假設。

至於那些已經驗證的假設,那麼達到那個O就行了。

不過呢,O是一大家子,大O生小O,大老闆提出一個大O,比如要改變世界。

然後下面幾個部門,有食品餐飲的,有遊戲娛樂的,還有消費金融的,然後每個部門leader根據大老闆的O,各自出了自己的O。

比如食品餐飲今年要出健康飲食品牌線這個O,遊戲娛樂要開發幾個益智類的遊戲O,消費金融的呢想了半天,終於想到了來個P2P,給予小散們更多資金支持。

於是大O生了一對小O,小O的下面還得分配各自的小O,最後最底層的一對小O,集合成了大O的O。

但是,咱們野生小團隊就沒有那麼複雜了,咱們小leader定個小目標,然後把小目標分解到各自小成員手裡。

小成員手裡的小小目標O只要達成,leader的小目標就能實現,那麼這些OKR初步就算成功了。

至於剩下的O怎麼定?怎麼考核?怎麼算是合格,這個就參考標準OKR的規則好咯。

這裡OKR的好處,就是團隊小夥伴們自由度得到了極大的擴張,你只要一兩個O,還有給自己安排的學習任務,成長任務一兩個O,然後在團隊內相互監督。

這樣優秀的成員們就能藉助團隊的OKR系統達到各自的成長,從而促進整個團隊的成長。

這個因爲OKR而連接起來的團隊,看似鬆散,目標單一,考核也不嚴謹。

但是,他們因爲鬆散,反而有更高的靈敏度,有更敏銳的創意,更多變和富有生命力的系統。

OKR系統,其實更符合扁平化的定義,只是門檻高了一些而已。