實操案例拆解:如何使用模型/理論進行數據分析和戰略定位


實操案例拆解:如何使用模型/理論進行數據分析和戰略定位

2021-01-07 人人都是產品經理

編輯導讀:案例拆解是運營er們常常會用到的方法,當活動缺少新想法時,就會試著去關注一下相關的案例,進行拆解,進而復用到自己的工作中。運營人如何做案例拆解?需要用到哪些理論模型呢?本文作者從具體案例出發,對相關模型進行了講解,一起來看看~

本文內容涉及到前期策劃、落地執行和活動後處理,主要操盤和復盤是我們其中一位team member,在合適的實戰環境下只花一個月的時間掌握以下模型並進行應用。

其實想要快速掌握模型/工具並不難,難的是正確的思維/意識,譬如空杯/積極的心態、甄別和挖掘問題的能力等等,因爲思考的方向決定執行的方向。

獲得一個合適的學習方向;即學即用的實戰環境;及時復盤加深理解;提煉/重組滲透到日常。這裡大家可以稍微留個心,因爲我的文章都是層層遞進、互相關聯,逐步給大家勾勒出一個完整的模塊戰略-戰術體系。(真實OS:其實是我時間少又比較懶,只能分開闡述…..)

其實一開始安排本次案例拆解報告的主要目的是爲了鍛鍊這位team member對模型/工具的理解和掌握,所以我並不是建議大家每次都進行拆解(工作量太大、降低效率,關鍵節點才梳理)。

但如果想把一個新活動變成常態化的活動的話,那麼第一次案例的拆解和梳理就非常關鍵(尤其是剛掌握新方法的時候),目的是建立意識上的條件反射和清晰運營路徑,當出現重大風險問題的時候,可以快速的進行問題定位(詳情見「如何甄別系統性風險問題」),提出針對性的解決方案。本文是我在他案例拆解報告的基礎上稍作調整,方便大家進行理解。

以下是本文涉及的模型工具,案例拆解應用的過程中主要講解模型的提煉和變型,沒有對下列模型進行詳細的闡述:

5W1H分析模型AARRR模型SWOT分析模型馬斯洛需求層次理論流量漏斗及用戶流轉地圖。(①本文內容和之前的「社羣運營:社羣活躍的數據分析模型」以及「社羣運營的體系化SOP管理」是一體的。②本文的案例拆解框架可以應用到其它運營模塊的拆解。)

圖1:「社羣運營的體系化SOP管理」

01 5W1H模型:活動前處理和分析

5W1H大家應該也非常熟悉,能幫助大家對一個模糊的idea進行層層剖析,清晰化並掌握本質。在這裡,我們講應用這個模型,針對不同維度的人羣進行分析,可以獲得不同角度的視覺,來豐富我們對活動的理解,挖掘更多場景需求。

首先我們本次社羣話題討論有兩個核心維度:社羣用戶和平台品牌(即我們自己,下面簡稱「平台」)。根據本次活動的構思,針對以上兩個維度進行剖析。

圖2:5W1H初步梳理

當我們把2個維度進行梳理完畢之後,會發現內容有點多,而且找不到更多可以提煉的點,這裡的話,我們把5W1H根據我們自身的業務場景做了二次處理,即拆分再多重組合。

在這裡分享一個我們比較常用的組合:3W+2W1H。

3W主要是進行需求分析,2W1H主要是執行層面的梳理。如果面對多維度的業務場景下,讓我們的更加清晰,可以快速的對需求/執行進行梳理和整合挖掘。

圖3:3W+2W1H組合

完成了以上的梳理後,我們對這次的活動建立了一個清晰的認知,知道內部和外部的需求,以及大致落地執行的方向,接下來就是需要根據具體的流程節點進行細化以達到運營目的。(同時也是一個大致的活動方案雛形。)

02 活動路徑:梳理-植入-後處理

首先活動要成功落地執行,需要設計一套清晰的活動路徑(非常關鍵),來提供執行指引。然後對路徑的每個階段植入你需要達到的運營目的(關鍵節點植入AARRR)和數據追蹤。

圖4:基本活動路徑

因爲一天的工作不可能只執行一個活動,還有其它工作需要去完成,當一天拿著幾份工作執行方案的時候,來回切換來執行很顯然效率會非常低下,這時候你就可以把這一套活動路徑進行分解,穿插到你一天的SOP管理當中。

提供執行指引和定位;植入AARRR(對關鍵環節建立核心指標)以及植入數據反饋節點(對某個節點進行數據採集,反饋當前情況是否達到預期,沒有達到預期的話需要及時進行調整);便於進行拆解,穿插整合到SOP管理。因爲之前已經講過體系化的SOP管理了,這裡SOP就不做敘述,所以接下來的案例拆解重點闡述一下AARRR的植入和數據反饋節點植入。

1. AARRR植入

首先在講怎麼植入前,先講講AARRR模型(基本模型,不做詳細闡述)的優點和應用場景。AARRR可以給我們提供一個對整體流程進行更有方向性的規劃,可以對A-A-R-R-R進行靈活的變形,所以適用性非常廣,基本上運營的執行工作應用,尤其是長周期的戰略規劃,即具有生命周期的運營模塊:社羣運營、新媒體運營、產品運營等等。

圖5:AARRR模型

根據活動路徑梳理出來的AARRR對應的戰術,並對活動路徑進行更新。(話題討論更核心的作用更是在於日常維護,或者激活-轉化,其它的像引流和裂變的作用並不大,所以運營當中並不存在萬能的方案,需要多方案組合,這裡可以是互補組合或者強化組合,需要根據你當前階段核心的KPI來規劃。)

圖6:具體執行植入

2. 數據反饋節點

建立數據反饋節點主要是爲了能及時發現異常情況並進行動態調整,以及後期的復盤分析,譬如羣的在線人數活躍度低直接影響到最終參與度,但是參與度是很難進行客觀的量化的,這時候我們可以藉助搶紅包或者禮品投放的互動,來觀察羣成員的在線活躍情況。

因爲具體的分析方法我已經在上一篇文章「社羣運營:社羣活躍的數據分析模型」做過詳細的描述,所以本文就不重複敘述,只講解數據的收集。

這裡除了社羣反饋的數據以外,還有運營強度的分析,這是組數據是方便我們階段性復盤是衡量我們的ROI,並應用SWOT模型進行分析(下文講到),來找到我們的優劣勢和機會點。

圖7:數據反饋節點植入(和數據埋點同理)

03 通過數據建立戰略定位

當數據達到一定程度的量級以後,就存在一定的分析價值了,這裡展示的是一個賦值的數據,這兩個數據可以根據自己的設計建立一套公式模型,譬如舉個例子:參與程度Y=40%轉化+40活躍+社羣指數、運營強度X=40%資金成本+40%人力成本+20%時間成本(因爲每個運營體系的核心指標、實際環境和獲取的數據都是不一樣的,這裡僅展示思路給大家進行參考和變型。)

圖8:具體見前文「社羣活躍的數據分析模型」

根據上面的運營強度X和參與程度Y,可以得出下列的散點圖。其實這個時候我們根據這個圖來分析的情況也是相對有限的:

分析優秀案例:X低Y高的ROI高的案例進行複製;分析不足案例:X高Y低的缺點,進行有效優化;那麼遇到X高Y高、X低Y低的案例,這是需要優化呢還是需要保持呢,接下來該怎麼做?如果沒有豐富的運營經驗來對情況進行有效分析的話,單純靠數據分析很難找到一個執行方向。

那麼怎麼辦呢?

在實戰經驗有限的情況下,我們可以嘗試使用SWOT分析模型,來對這類型的數據進行分析得出接下來的運營方向。

圖9:以上散點圖數據僅供參考

1. SWOT分析模型

主要分爲4個板塊:S (strengths)優勢、W (weaknesses)劣勢、O (opportunities)機會、T (threats)威脅。

靈活運用可以輔助我們進行客觀分析、發現更多視覺、以及提供方向。一般是用於傳統企業戰略的競爭力分析,根據對應的發展情況執行接下來的戰略發展,這裡我對模型進行了初步的提煉和調整,使其可以適配到我們運營工作當中來。

S優勢=X低Y高;戰術指導:保持,並提煉優勢。W劣勢=X低Y低;戰術指導:優化,並分析缺點。O機會=X高Y高;戰術指導:優化,並嘗試降低運營強度測試效果。T威脅=X高Y低;戰術指導:如果特異點過多,相當於病危狀態,一般來源於外部惡劣的競爭環境,如果非外因則需要分析是否存在系統性風險。根據以上的公式,我們可以初步把上面的散點圖切割成4個模塊。

圖10:S-W-O-T量化

2. 戰略定位

通過量化得出大致SWOT的數據狀況之後,我們可以進行SOWT的矩陣組合,分析模塊/發展戰略:

SO增長型戰略:馬上捉住增長機遇,擴大流量規模以及品牌影響力。WO扭轉型戰略:當環境提供的機會與自身的優勢不相適合或不能相互重疊時,自身的優勢再大也將得不到發揮。在這種情形下,就需要提供和追加某種資源,以促進自身資源劣勢向優勢方面轉化,從而迎合或適應外部機會。ST多元化戰略:當環境狀況對自身優勢構成威脅時,優勢就得不到充分的發揮,會出現優勢不優的脆弱局面。在這種情形下,自身必須克服或迴避威脅,以發揮優勢。譬如外部同質化競爭、價格戰等等。WT聚焦型戰略:當自身劣勢與外部威脅相遇時,聚焦資源以應對挑戰,如果處理不當會造成內憂外患,甚至直接面臨生存危機。

圖11:模塊/發展戰略定位

通過戰術執行反饋的數據,通過有效的數據分析,以及藉助工具模型,向我們具象化呈現表象之下的真實情況。(本文的拆解不向大家展示詳實的數據,只展示設計思路。)

04 建立優化措施的優先級分配

本文根據本次的操盤情況進行拆解,擬列了以下優化措施:

措施1數據及流程標準化;措施2話術文案增強互動性;措施3活動形式多變,保持新鮮感;措施4通過用戶運營開發KOL;措施5收集用戶對主題的意見及方向;措施6其它更多措施….等。一般情況下我們會根據業務場景梳理出大量的優化措施,但是這些優化措施怎麼在現有的工作場景上進行有效的分配呢。一般正常情況下,只是思考內部工作緊迫程度的安排的話,根據當下的業務場景和工作量,使用重要&緊急四象限進行對應的分配即可。(非常好使)

圖12:重要&緊急四象限

但是如果執行的優化措施更多的是涉及到用戶層面的優化,對工作的分配只簡單考慮到自己工作量的問題可能並不適用,因爲你只是處於你自身工作便利的考慮進行分配,而不是從用戶需求的層面出發,用戶只關注自己的需求。

相信大家也了解過馬斯洛需求層次理論,從人的基礎需求出發,層層遞進,到最後自我實現。我們可以稍微的對這個工具進行適當的提煉和變形,直接套用網際網路的產品也是妥妥的沒有任何的違和感。

圖13:馬斯洛需求層次理論提煉

1. 馬斯洛需求理論

從用戶角度出發,分配優化措施的優先級。

越底層越基礎的需求越必須要滿足,如第一層基礎需求,想微信生態的語音功能等,就像水和食物一樣重要;層次越高,用戶實現所需要的條件和成本越高,一般用戶分布呈正三角態勢;層次越高,用戶收穫的價值越高,使用越頻繁。

圖14:用戶量級正三角分布

根據馬斯洛理論的二次提煉,可以把我們對應的優化措施,和用戶的需求層次進行結合。

圖15:進行用戶需求分類

那麼如果像上圖的層次3中,措施2和措施3同時存在,應該誰先執行的問題上,可以採用重要&緊急四象限進行快速分級,如果你認爲2個優化方案都非常的情況下,可以花多點時間進行用戶調研,具體可以採用KANO模型進行用戶調研。

圖16:二級優先度分配

05 最後

我們對以上的案例拆解所運用到的模型/理論進行簡單的總結:

5W1H對活動/IDEA進行初步的活動方案梳理;通過AARRR模型對活動路徑進行細化以及數據反饋節點植入;使用SWOT對數據進行分析,將潛在的風險問題具象化;針對對應問題設計一連串優化措施,使用馬斯洛需求理論進行優先度分配。理論模型之所以久經不衰,是因爲它具有超強的普適性,以及經過長期的驗證。我們可以針對不同的情況進行調整,變成適合我們工作/生活的工具,即可爲我們的工作提供清晰的方向。

當你經過大量的事實驗證,總結出來具有普適性的方法論,也是可以爲他人所用,創造價值。

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社羣運營:社羣活躍的數據分析模型

社羣運營的體系化SOP管理

如何甄別系統性風險問題

作者:愛喝可樂的運營喵;操盤:小凱同志;

本文由 @愛喝可樂的運營喵 原創發布於人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載

題圖來自 Unsplash,基於 CC0 協議